Dalle joint venture europee degli anni Ottanta alle alleanze di oggi
Negli anni Ottanta e Novanta, le imprese straniere che volevano produrre in Cina si confrontavano con un mercato regolato da vincoli e partnership locali. Le joint venture offrivano ai costruttori cinesi accesso a marchi, processi industriali e competenze maturate in Europa e negli Stati Uniti; in cambio, i partner internazionali ottenevano una presenza in un mercato in rapida espansione. L’esperienza della Dongfeng Peugeot Citroën Automobile, nata oltre trent’anni fa, testimonia quanto a lungo queste relazioni abbiano inciso sull’industria automobilistica cinese.
Il contesto attuale è diverso. Il mercato europeo è maturo e gli impianti del continente dispongono spesso di capacità inutilizzata, mentre i produttori cinesi hanno costruito competenze competitive in batterie, elettronica di potenza e veicoli elettrici. La trasformazione dell’auto in un prodotto connesso e aggiornabile via software ha spostato il valore dall’assemblaggio anche verso l’architettura digitale e i servizi.
Di conseguenza, le alleanze odierne rispondono a esigenze complementari: i costruttori cinesi cercano distribuzione, assistenza e produzione vicina ai clienti europei; quelli europei vogliono ridurre tempi e costi nello sviluppo di modelli elettrici. Cambia anche la geografia industriale: non solo esportare vetture dalla Cina, ma realizzarle in Europa usando siti esistenti o nuovi impianti. La differenza decisiva è chi controlla le competenze e le decisioni, non soltanto dove viene assemblata l’automobile.
Stellantis tra Leapmotor e Dongfeng: produzione, distribuzione e accesso ai mercati
Stellantis rappresenta un caso rilevante di questa nuova stagione. Con Leapmotor International, controllata al 51% dal gruppo europeo, la collaborazione è nata per distribuire i modelli cinesi fuori dal mercato domestico e si sta estendendo alla produzione. È previsto che Leapmotor realizzi veicoli nello stabilimento Stellantis di Villaverde, a Madrid, dal 2028. L’intesa unisce la tecnologia e i prodotti del partner cinese alla rete commerciale, ai servizi e alla capacità industriale già presenti in Europa.
Un memorandum d’intesa non vincolante con Dongfeng delinea un altro percorso. La società europea ipotizzata, a maggioranza Stellantis, potrebbe produrre modelli Dongfeng nello stabilimento di Rennes, in Francia, e distribuire attraverso la rete del gruppo le vetture elettrificate premium Voyah. La localizzazione a Rennes è un progetto da perfezionare con accordi definitivi e autorizzazioni: non va confusa con una produzione già avviata. Per Voyah, la rete di vendita e assistenza può ridurre una barriera pratica per un marchio nuovo in Europa, ossia la disponibilità di manutenzione e ricambi.
Le relazioni con Dongfeng hanno anche una dimensione cinese. La storica joint venture DPCA ha prodotto milioni di veicoli Peugeot e Citroën; i partner hanno inoltre prospettato un ruolo maggiore degli impianti di Wuhan per modelli a nuova energia destinati al mercato cinese e all’esportazione. I due progetti europei e cinesi non sono però intercambiabili: ciascuno dipende da governance, investimenti e piani industriali specifici.
Il possibile vantaggio per Stellantis è duplice: valorizzare impianti sottoutilizzati e ampliare l’offerta elettrica senza sostenere da sola ogni costo di sviluppo. Dongfeng e Leapmotor, dal canto loro, possono appoggiarsi a reti commerciali e produttive già operative. La riuscita dipenderà da volumi, investimenti effettivi e responsabilità industriali, oltre che dalla capacità di rispettare regole europee e standard di qualità.
Perché le case europee cercano le tecnologie cinesi per auto elettriche e software
La spinta verso collaborazioni con aziende cinesi nasce da un divario accumulato in segmenti specifici, non da una superiorità uniforme in ogni area automobilistica. La Cina ha sviluppato una filiera estesa per le batterie e l’elettronica, sostenuta da grandi volumi, investimenti di lungo periodo e una domanda interna consistente. Per le case europee, accedere a queste competenze può accelerare il lancio di modelli elettrici e contenere i costi, soprattutto nella fascia di prezzo più accessibile.
Un esempio è la chimica LFP, cioè litio-ferro-fosfato. Rispetto alle batterie con nichel e cobalto, può offrire costi inferiori e una buona durata, pur con una densità energetica generalmente più bassa. L’accordo annunciato tra Volkswagen PowerCo e Gotion prevede joint venture per celle LFP e materiali catodici in Spagna, Slovacchia e Marocco. È un caso di collaborazione che combina capitale, tecnologia e produzione, ma comporta anche dipendenze da gestire nelle forniture e nella proprietà del know-how.
Il software è l’altro fronte. Un veicolo definito dal software integra funzioni digitali, aggiornamenti e sistemi elettronici come parte dell’esperienza d’uso, non come elementi aggiunti a posteriori. Processi di sviluppo virtuale, riutilizzo di piattaforme digitali e cicli più rapidi possono ridurre il tempo tra progettazione e vendita. Per competere, i gruppi europei cercano partnership che offrano accesso a tali strumenti senza rinunciare alla progettazione dei sistemi e alla gestione dei dati.
La collaborazione, dunque, non equivale a comprare una tecnologia pronta e risolvere ogni problema. Occorre definire chi possiede il software, chi può modificarlo e per quanto tempo il partner garantisce aggiornamenti e sicurezza informatica. Il vantaggio competitivo dipende dalla capacità di apprendere, integrare le soluzioni e sviluppare competenze interne, non dal semplice impiego di componenti importati.
Fabbriche e batterie in Europa: opportunità industriali e dipendenze da gestire
Localizzare la produzione nel continente può ridurre tempi di trasporto, avvicinare le imprese ai clienti e rendere più stabile l’approvvigionamento. Può inoltre riattivare stabilimenti esistenti, preservando competenze, fornitori e occupazione. Per i costruttori cinesi una fabbrica europea facilita l’accesso al mercato e limita l’esposizione ai dazi sulle vetture complete prodotte in Cina. Per l’Europa, tuttavia, il beneficio non si misura soltanto contando le auto assemblate sul territorio.
I dazi compensativi introdotti dall’Unione europea nel 2024 sulle auto elettriche a batteria prodotte in Cina si sommano al dazio ordinario e variano per produttore. Hanno contribuito a spingere le strategie verso la produzione locale, ma non risolvono da soli la questione della dipendenza industriale. Un veicolo assemblato in Europa può ancora utilizzare celle, piattaforme e software sviluppati altrove; l’origine doganale non descrive necessariamente chi controlla la tecnologia o la filiera.
Gli accordi sulle batterie mostrano i diversi modelli possibili. Nella prevista gigafactory di Sagunto, PowerCo manterrebbe la maggioranza e Gotion avrebbe una quota di minoranza; in Slovacchia il rapporto azionario prospettato si inverte. La produzione europea di celle può creare esperienza manifatturiera e occupazione specializzata, ma l’autonomia dipende anche dalla provenienza dei materiali, dalla titolarità dei brevetti e dalla capacità di mantenere in loco ricerca e decisioni d’investimento.
Prima di valutare un progetto, è utile considerare alcuni indicatori concreti:
- quale quota di componenti e lavorazioni viene affidata a fornitori europei;
- dove si svolgono ingegneria, sviluppo software e collaudi;
- chi detiene la proprietà intellettuale e controlla gli aggiornamenti;
- quali volumi sono previsti e quanto è realistico l’utilizzo dell’impianto.
Una fabbrica sul territorio non garantisce da sola autonomia tecnologica: servono filiere e competenze radicate, oltre alla produzione finale.
I vantaggi reciproci e le condizioni per una partnership equilibrata
Per una casa europea, l’alleanza può ridurre gli investimenti necessari per sviluppare piattaforme elettriche, elettronica e software, mantenere attivi gli stabilimenti e accedere a prodotti competitivi. Il partner cinese può ottenere una rete commerciale già organizzata, assistenza post-vendita, conoscenza delle norme locali e una base produttiva vicina ai clienti. La combinazione è particolarmente utile quando ciascuna parte porta risorse che l’altra non possiede con la stessa scala o velocità.
Non ogni accordo, però, genera automaticamente valore condiviso. Per evitare che il partner europeo si limiti a mettere a disposizione marchio, concessionari e impianti, le intese dovrebbero precisare investimenti, responsabilità, livelli di localizzazione e trasferimento delle competenze. Le clausole devono chiarire l’accesso a dati e software, la gestione della proprietà intellettuale, la continuità dei ricambi e i criteri per qualificare i fornitori.
Un equilibrio credibile richiede anche reciprocità nell’accesso ai mercati e regole verificabili. Le stesse condizioni di sicurezza, qualità e conformità ambientale devono valere per tutte le imprese che vendono nell’Unione. Gli aiuti pubblici, la concorrenza e le eventuali posizioni dominanti vanno valutati attraverso le procedure europee, senza presumere che ogni investimento straniero sia vantaggioso o, al contrario, dannoso.
Infine, la governance deve permettere ai partner di intervenire davvero sulle decisioni strategiche. La collaborazione funziona se crea competenze durevoli, non solo se consente di colmare un vuoto produttivo nel breve periodo. Un accordo ben strutturato può tradurre l’accesso alla tecnologia in capacità europea di progettare, integrare e migliorare i veicoli; uno sbilanciato rischia invece di lasciare al territorio le attività a minor valore aggiunto.
Le sfide per l’automotive europeo: competitività, occupazione e controllo tecnologico
La prima sfida è recuperare competitività in un mercato segnato dalla pressione sui prezzi e da cicli di sviluppo sempre più brevi. I marchi europei devono offrire elettriche accessibili senza compromettere qualità, sicurezza e sostenibilità economica. Le partnership possono aiutare, ma non sostituiscono investimenti in ricerca, formazione, infrastrutture di ricarica e capacità produttiva adeguata alla domanda.
La seconda riguarda il lavoro. Riutilizzare un impianto sottoutilizzato può sostenere occupazione e indotto, ma il risultato dipende dai volumi reali, dalla durata dei programmi e dal contenuto delle attività svolte localmente. Se in Europa restano soltanto assemblaggio e logistica, mentre celle, elettronica e progettazione sono forniti da altri Paesi, la quantità di posti di lavoro e il valore creato possono essere inferiori alle aspettative. Le politiche industriali dovrebbero quindi accompagnare la produzione con formazione tecnica e sviluppo dei fornitori.
Il controllo tecnologico è il nodo di più lungo periodo. Batterie, sistemi operativi, architetture elettroniche e dati determinano una parte crescente del valore del veicolo. Affidarsi a un partner non significa necessariamente perdere autonomia, ma richiede contratti che tutelino accesso, sicurezza, manutenzione e possibilità di evoluzione delle piattaforme. Le verifiche devono considerare non solo la nazionalità del marchio o il luogo di assemblaggio, ma anche proprietà del capitale, origine delle celle e titolarità della proprietà intellettuale.
L’obiettivo europeo non è escludere la collaborazione, bensì convertirla in capacità industriale condivisa e duratura. Se l’Europa saprà mantenere competenze, fornitori e potere decisionale, le alleanze con la Cina potranno rafforzare la filiera. Se invece si limiterà a ospitare impianti senza incidere su tecnologia e investimenti, la produzione locale rischierà di non tradursi in autonomia né in resilienza.
